房企的“信息化”生存

1994年10月，杰克·韦尔奇曾公开声明他不需要个人电脑，但到了1999年，他已经变成数字化企业中最大的鼓吹者和实践者。

　　韦尔奇的转变，源于1998年圣诞节他的第一次网上购物。这次购物彻底改变了他对因特网以及信息化管理的传统看法。而韦尔奇对于数字化的顿悟，也让GE再次站在了世界领先的地位，并抢占了无数商业先机。这以后，企业利用基于因特网的信息化手段来改变企业管理模式的风潮开始席卷全球。

　　每次，当人们谈起企业信息化和数字化管理的时候，总不忘津津乐道地讲起韦尔奇的这段奇闻。

　　如今，中国房地产业正在发生的这场深刻的变革同样与信息化有关。但不同的是，导火索并非是中国地产界中诞生了“韦尔奇式”的人物，而是宏观调控从本质上要求房地产企业必须具备系统、科学的信息化管理。

　　宏观调控对于地产界的影响远不止是“拿地难”和“找钱难”。土地供应制度的变化与融资途径的短缺，致使很多企业无法只固守本地业务，跨区域发展已成为当今房企求生存、谋发展的惟一选择。

　　而跨区域发展模式就自然地对人力资源管理、资本管理等提出了更高的要求。

　　如今，企业家们突然发现自己的企业变得庞大无比——原先掰着指头都能数过来的人头，现在突然冒出来很多生面孔；原先闭着眼睛就知道自己手里几个项目进行到什么程度，现在一下子开工几十个项目——即便自己在飞机上安家也忙不过来。

　　原本一向封闭的地产圈，不得不走出来，寻找解决问题的方案。

　　“执行层工程”

　　蒋骏现在是标准的“空中飞人”。之所以这样形容，是因为他一周要飞四个不同的城市。

　　即便是在去往飞机场的车上，他也一刻不得闲，时不时打断同车人的闲聊，讨论一些工作上的事情。蒋骏是用友集团房地产事业部的总经理。“我们现在是7×24×365”工作制。”他对记者笑称。工作辛苦程度不言而喻，但这位IT精英倒也乐在其中，“我们等了5年，终于等到了房地产信息化管理变革的爆发性开始”。

　　2002年，与远洋地产的合作，让用友开始关注这个行业。房地产企业运用软件进行辅助管理，最早可以追溯到20世纪90年代中后期。那时候，软件应用较多的是财务方面以及单个的售楼系统。这个阶段的地产企业，多数只选择使用部门级软件，即由业务部门(如财务部门、工程部门或销售部门)发起需求，执行层提出需求，管理层的作用只限于“财务一只笔”。

　　这种情况并不奇怪。2002年的房地产企业正处于遍地是黄金的快速发展阶段。“200万就可以撬动一个住宅项目”，某房企老总回忆当时的情况说，“这200万是土地出让准备金，交了200万，企业就可以拿着地去银行贷款了，银行的钱拿到手，项目就能开工了”。

　　“那时候，在地上挖个坑，甚至连坑都不用挖，都可以卖房子了。”他感叹道。所以，当时的房地产老板根本无暇顾及企业管理，他们的日常工作就是两件事——白天磨政府，晚上泡歌厅。

　　正因如此，这一阶段的信息化，是自下而上地推动，更像是业务部门的信息化。部门经理为了提高本部门的工作效率，“买个软件试试”，老板往往就是签字批钱的作用。此外，也有一些房地产企业安装信息化系统则是为了“装点门面”。一个漂亮的企业网站，每个员工都能“触网”，这就是当时一些地产企业对于信息化的认识。

　　帕尔迪(Pulte Homes)是美国房地产业的龙头企业，也是万科学习的标杆。该集团负责国际业务的高级副总裁在谈到企业信息化时表示：“信息化平台对帕尔迪的重要性就好像是电一样，如果不能保证正常运作，整个企业将全部瘫痪。”

　　但是，“国内房企的信息化变革历程和国外截然不同，国外企业都是自上而下地推动，”3月18日，竞优软件北京公司总经理缪德飚在办公室对记者表示。竞优软件是一家马来西亚IT公司，也是全球最大的房地产、建筑行业信息化方案的提供商。

　　但当该企业在2002年进入中国时，发现自己积累了十几年的行业经验在中国完全无法使用，公司不得不投入资金用了3年时间进行本土化研发。

　　正如韦尔奇从网上购物中获得灵感，才使得企业首脑对于数字化、信息化变革的积极推行力改变了企业战略与传统运营模式一般，中国房地产企业的信息化变革工程必须先让企业的决策层有清晰的认识，才可能自上而下地推动。信息化工程因此也被称为“一把手工程”。

　　相形之下，中国房地产企业的信息化改革只能称之为“执行层工程”，这也是“房企无管理”的一个例证。

　　调控契机

　　回顾一下行业的发展历程，就会发现，房地产业更像一个资源密集型的行业。在发展过程中，暴利、低端、经营粗放、“很傻很有钱”等特征总是和房企直接挂钩。

　　但这种“非正常”的发展模式终究不能持续。

　　作为我国经济发展的支柱产业，房地产业的发展伴随着中国快速城市化的进程，也加快了中国城市化进程的速度。这过程中积聚的各类深层次的经济与社会矛盾迟早都会爆发。

　　2005年就是爆发点。

　　自2004年10月央行10年来首次上调存贷款利率之后，2005年3月16日的再次加息掀起了2005调控年的序幕。

　　不久之后的3月26日，国务院办公厅发出《关于切实稳定住房价格的通知》。在绝大多数开发商的噤若寒蝉中，我们分明感受着这份文件的“威力”。

　　这还没完。同年4月27日，总理温家宝主持召开国务院常务会议，分析房地产市场形势，认为当前房地产投资规模过大，商品房价格上涨过快，结构不合理，市场秩序比较混乱，提出八条措施加强引导和调控。

　　因此，这两个“八条”也分别被业界称为“旧国八条”和“新国八条”。

　　这一年，宏观调控加快了整个地产行业的收购兼并，也促使很多房企进行跨区域发展。跨区域、多项目发展直接给企业提出了诸多的管理难题。

　　财务控制难题首当其冲。

　　“一个房企的老板告诉我，他始终不知道自己有多少钱。”竞优国际的缪德飚笑称。“销售部门应收账款有多少、何时到账，工程部应付账款有多少、何时需要支付等数据，总部财务中心往往不能及时获得，老板就更难及时掌握了。”

　　除此之外，还有战略落实的问题。老板只顾四处找地，极容易忽略企业发展方向、战略规划问题以及跨区域项目的监控和考核。当项目增多的时候，各个项目“各自为政”，总部无法对项目进度、成本控制等进行有效监控，无力重塑复杂的组织结构。最后则是人力资源的紧缺。

　　遇到难题就要解决。也正是遇到这么多问题，房地产企业的老板们才开始认真考虑应该如何进行管理信息化。

　　用友集团高级副总裁李友告诉记者：“从2005年下半年开始，房地产软件市场的需求陡然增加，2006年是个爆发期。”

　　据了解，一些大型房企如中海、碧桂园等纷纷提出房地产行业的知识库管理，即项目规划完成后，通过知识库能够迅速把项目的标准化流程全部清晰勾勒出来。

　　一些房企甚至有更高的管理要求。他们希望从客户360度看房开始，到网上看房，一直到后期的物业管理、租赁管理全部纳入一套完善的管理体系。

　　在采访过程中，记者发现，很多民营企业在这方面颇有些先知先觉。

　　仲盛集团曾经以开发上海第一个外销楼盘而在地产界久负盛名。但这家典型的家族企业在管理上并不落伍。这要感谢仲盛集团的公子叶茂菁。

　　叶茂菁从美国留学回来后进入集团，第一件事就是搞信息化建设。多年的海外留学经历，让他认为信息化是企业发展壮大的必然过程。因此，从2005年开始，公司先后上马销售管理系统、成本管理系统等多个管理模块。“这些信息系统的构架，对于公司的运营效率和集团总部对于下属公司的管控都发挥了极大的作用。销售部的不规范行为几乎不存在了。”仲盛集团总经理助理兼办公室主任董圣彦告诉记者。

　　绿地集团最初的信息化尝试是在2005年从其营销部门开始的。绿地集团采取事业部制管理模式，在该模式下，集团对事业部的管控是战略管控而非日常运营的管控。但这并不意味着集团对事业部的完全“放手”，它还需要对事业部的资金、进度等进行实时监督。

　　当绿地开始全国规模的扩张，几十个项目同时进行时，集团总部营销中心若想实时监控项目进程，必须要借助信息化的网络。据了解，绿地的营销中心十分精悍，只有十几个人，便将全国所有项目都管起来了。

　　经过两年多的实践，绿地尝到了信息化的甜头。去年年底，集团做出重要决策，准备进行全面的管理信息化，目前由一个副总裁直接挂帅。

　　“地产企业的老板现在越来越重视企业管理了，以前都是部门的管理人员来与我们接洽，现在都是总经理董事长亲自过问此事。”蒋骏告诉记者。

　　在信息化管理领域一直领先的万科去年也在组织架构上作了一些调整。来自五百强企业的陈东峰加盟万科后，首先成立了流程与信息管理部，使得IT成为万科决策层直接管理的内容。

　　而在此之前，IT只是万科财务部门的分析与统计工具。这个变化对于房地产企业来说，意义十分久远，意味着房企管理信息化正逐步由“执行层工程”转向“一把手工程”。

　　痛并坚持着

　　纵观中国房地产行业的管理实践，我们发现它呈现出一个由点及面，由战术到战略的一种发展脉络。其信息化过程也是如此。

　　从上文可知，几乎所有的房地产企业在管理信息化方面都是先从使用部门级软件开始的，而且这是由直接需求带动的。也就是说，在部门需求必须要满足的时候，企业只从满足一个部门需要的角度入手，解决局部的信息化问题。

　　短期内，企业确实也见到效果了。例如，通过售楼系统，企业可以防止销售部门的违规销售行为，最大程度地控制公司资金。又如，通过项目成本系统，企业优化了项目流程，控制了资金流出的节奏，防止资金和时间的浪费。

　　但当企业想要进行全局性的信息化管理变革时，这些已优化的细部管理却反而变成了进一步变革的障碍。

　　用友集团的余恕奇告诉记者：“现在很多企业面临的问题是，原先缺乏系统性思考时选用的软件，现在无法将其整合起来，是弃之不用？还是修修补补又三年？”

　　“执行层也是一大障碍。”缪德飚告诉记者，如果老板要重新做整体规划，将原先的部门级软件都摒弃不用，最大的阻力将会在执行层。这意味着老板要拿走执行层已经拥有的奶酪。

　　信息孤岛，又名自动化孤岛，目前成了房企的整合难题。它是由计算机技术运用的不断深入，不同软件产品的大量使用造成的。

　　每次谈到信息孤岛的时候，IT精英总会提到万科。

　　据了解，万科近期正在频繁接触各类咨询机构和IT供应商，为其下一步的战略整合寻找最优解决方案。

　　“IBM近期给他们做了一个方案，但也无法推荐产品”。某业内人士告诉记者。

　　一些出于规模需要解决运行效率的企业，则在犹豫是否应直接选择全面的管理信息化系统。毕竟，全面信息化可能需要企业对自己进行大手术，况且也花费不菲。

　　一个正在筹备上市的房企老板告诉记者，他很痛苦，“上市的过程就像是剥光我的衣服，让我晒在众目睽睽之下”，这位老板的描述是真实的。“原来只要我一个电话，就可以轻易把上海分公司的大笔资金调往深圳，上市之后，这些信息都需要披露。”

　　虽然这位老板牢骚满腹，但他深知，企业要想做大做强，通过上市来厘清企业发展战略、强制性梳理管理流程是必须的。

　　上市是剥光衣服的过程，全面管理信息化何尝不是呢？

　　这位老板的“痛并坚持着”是目前诸多房企在加强企业内部管理时的普遍心态。因为，如果说目前房企老板还只关心拿地、找钱这两件事，那么我们可以断定，这家企业不可能有持久的生命力。

　　结束语：

　　冯仑新作《野蛮生长》，在记者看来，是其作为一个企业家，一个房地产企业家，对于自己这20年民营企业成长历程的一个总结和告别。

　　在未来，他及其带领的万通无法再像野草一样“野蛮生长”了。冯仑需要与他的团队确定企业的核心能力、核心价值，订立企业的组织框架、管理模式，进行流程再造等等。

　　企业地产行业历来以颇有江湖气的“地产圈”的风格在众多产业中特立独行。但企业的本质无法改变。作为一个不断创造利润并不断发现新的利润区的组织结构，地产圈需要打破圈子概念，走向真正的现代企业之路。