主持人：我发现万通在很多重要的决策上都有“领先一步”的感觉。

    冯仑：我们自己称之为的“战略领先型”，所谓“战略领先型”就是，我们总是站在未来看待今天，因为我们很理性，我们能够保证我们做的事情比现在要超前一点点。

    主持人：对比民营企业和国有企业来看，国企的改革，每一次都不是站在未来看，就是站在现在，就是眼下有问题，解决不了了，没办法了，活不下去了，才开始改革，很被动。而且，即使是民营企业，也不是哪个民营企业想“领先”就能“领先”的。

冯仑：民营企业有一个竞争的生存压力。另外，的确也与我们过去作为研究者的身份有一点点关系。

看未来这件事情很酷，我们说站在未来安排今天，其实你的竞争对手是上帝、是真主，因为只有上帝和真主才查于未萌，洞悉未来，你看不见的事他们全都知道。这要求你要很勤奋、很努力，大量地去感受、体验、观察、思考、经验。

比如说到像我去阿富汗，去伊拉克，看那里发生的事情是怎么回事。这东西你看起来跟公司没关系，其实有很大关系，因为恐怖主义成为全球的新的问题之后，他会引起国际政治的变化，而中国现在这么开放，国际政治、国际关系的变化会反过来影响中国国内的一些政策。那么像这些问题，比如说恐怖主义的来由，它是怎么形成的，怎么演变的，你说没关系吗？我反正去研究了一通，算是弄明白这件事，我知道在伊斯兰地区的经济会不会给我们创造机会，这些都是有用的。它的用处在哪儿呢？它的用处就在于，你事情越做得大的时候，越有用。这就相当于说我是一个广播电台或者电视台，它的频道很多，今天要谈民营企业，我有一个频道，明天谈国企我又有一个频道，谈房地产是一个频道，谈生活、谈男人女人是一个频道，谈恐怖主义是个频道，谈美国也是个频道，你的频道越多，你就会发现你能够在大舞台上表演，你就有优势，所谓厚积薄发。你在国际上谈这些生意，全世界最大的CEO他们谈的都是这些话题，因为他都是决策者，决策者的宏观思维非常重要，你需要知道的事情很多。所以我个人就觉得，是这些东西让我们能够适当地领先一步，对我们来说就避免了很多风险。

比如说最近的一个故事，现在房地产市场处在一个往下走压力很大的局面，但我们仍然很从容，因为万通在99年就始终在讲反周期，反周期运作加商业模式变革，从香港模式变美国模式，很多人当时弄不明白，不知道我们在说什么，今天才发现，这玩意挺好。我们现在负债超低，现金比较多，前两天有一个榜在那儿排，叫做乌龟榜和兔子榜，兔子榜我们排第一，乌龟榜我们排第四，就是说又稳健又快速发展，谁都希望这样了。且不管他的评法有什么值得商榷的地方，但至少它表明一种观察。

我们现在的经验也来自于我们对99年以前，公司经历过的海南泡沫经济以后的反省，我们公司的生存模式，活下来的根据，我们做了很多研究，找到了一些依据，知道什么样的公司会死，什么样的公司不死。就像《野蛮生长》最后也讲到死亡，讲公司的生死规律，在这个过程中，我们怎么样把公司的生命周期、行业的周期、宏观经济的周期三个周期能搭到一起，公司就是最好的；搭不到一起，公司好的周期和外部行业或者宏观经济周期错开，宏观周期是不好的，公司正好死于一个现金很好的周期，那就坏了；或者说宏观经济很好、行业周期不好，那公司处于一个成长的时期，那也可能去转一个行业，还有机会。我们称之为反周期思考，不断地思考，不做盲动。比如说在今年以前，很多人就高价拍卖土地啊，头脑发热比做地王，我们不做这样的事情，当时很多人说你发展慢，但是到今天大家就会说你发展快。所以这是一个非常有趣的一个现象，这都是有赖于我们的理性来指引。

今天，在这个时候，我们还有一定能力，那么我们今年还要发一批公司债，大概十个亿左右。这些东西，你信誉好，银行会给你发，证监会也同意，才有人买你的债。我们拿到这些钱以后，我们做什么？就是赌我们的下一个眼光，所以我们现在集中精力布局商用不动产、建筑综合体。事实上当住宅市场在8000美金人均GDP上保持饱和了以后就会开始缩量，商用不动产开始增长，而这波增长我们又会赶上。我们在纽约做中国中心，中国中心做了四年，美国的GDP是人均六万美金的GDP，我们在这里建立的团队和经验，将会指引国内万通中心提高到一个水平，比国内其他的品牌做得要好。这样又开拓了新的一个未来发展的成长机会。而这个新概念，现在大家又没弄明白，大家都在为土地、住宅、资金链发愁呢，我们一脚已经跨到别的地方去了。等大家从这个泥潭里出来的时候，发现我们又往前走了一步，这就是我们不断研究的结果，我们把全世界最主要的地产公司全研究遍了，我也去做访问，现场考察，见过绝大部分公司的老板。

看未来这件事情也很辛苦的，我的员工有时候觉得我好像天天在飞，其实天天飞都是在看未来，因为我在公司是负责看未来的，我就做三件事，看别人看不见的事，算别人算不清的账，做别人不做的事。

    上礼拜我又跑了贵阳、成都、郑州，都是和当地的市长、书记一起来探讨当地的经济，实际是要看宏观经济调控这波下来，地方政府、地方企业、地方经济的发展采取了什么政策，以及和同行在一起交流，这样的过程，让我能够知道，现在这个环境下，我们应该做什么，哪一些东西必须要坚持，哪些要变革。我最近也想写一篇文章，这种文章我每年都会写一篇，把一年的思考集中起来，今年就叫《在历史的长河中学会坚定不移》，我觉得这个时候坚持最重要了，在历史长河中，怎么学会坚定不移，有很多东西，你是要坚定的，不能够为眼前的形势所迷惑。

    主持人：有合订本吗？

冯仑：我是从92年开始写的，也有一个合订，每年针对一个我思考的主题。原来只是公司内部看的，现在由于外部也有一些期待和要求，也有一些媒体想首发这些东西，这样我是希望变成跟所有民营企业的一个会合。所有的民营企业，大家都应该关注这个主题，这个主题大概会适用于这一整年，大概不会错，我个人认为应该大家来探讨。像企业公民的事是去年写的——《欢呼企业公民时代的到来》，实际上就是讲企业应该如何以企业公民的身份去做事情；前年写的《跨越历史的河流》，实际上是讲民营企业怎么样处理政商关系，在这个大的变革中如何自处，因为政商关系处理不好不仅会让企业死掉，还会危急企业家本身。

今年我已经想好了，就是要讲这件事——在历史的长河中学会坚定不移，这是一个很大的一个视角，只有比较长的一个历史的洞察力才能够坚定不移，我们小到房地产企业，大到国家、社会，都要在历史长河中学会这件事情，不能一会这样一会那样，那样代价会太大。所以每年的思考会变成一个话题，然后这个话题引导公司往前走。

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“即使我们失败了，也只能证明我们是笨蛋，但决不能证明我们是坏蛋”

 

冯仑：我们思考的方向，是一直围绕着民营企业成长的视角来看待改革。以前可以说是从书本上看改革，现在自己做企业是要在实践中去体验改革。91年以后我们在创造一个民营企业，后来发展企业，通过它发展成长的过程，来观察、思考我们自身推动改革的路径，这是我们一直保有的一种使命感。

如果说跟之前的研究（生涯）有连续的话，其实是在这个方面，在思考和观察，在实践和感情上（使命感）是有联系的。我们客观地得到了一个好处，我们这个企业的视野和我们对未来的经济社会整体的发展的看法会超过一般的民营企业，也就是说我们的视野会更开阔，会更好地克服眼前的一些小问题。比如说合伙人矛盾，必须要有一个理想，有一个大的东西来引导，合伙人之间的矛盾才能化解，如果我们仅仅停留在看重钱、养家糊口、个人消费方面，实际上当初很多矛盾就解决不了。

所以说志存高远才能立足当下，当你有一个很好的未来愿景，你就能化解眼前矛盾。而我们当初的这个团队是一直延续了这种共同的价值观的。

我们这些团队的人恰好都是有类似的经历和背景的，你像王功权，原来也是在吉林省委宣传部做研究，剩下的几个我刚才也介绍过，像小迪，都曾经在海南体改所，一直做过研究的。当我们谈到一些话题的时候，我们很容易把它变成一个共同化的东西。在这个共同化的基础上，就容易发展我们的一些思维，包括考虑问题和对一些矛盾处理的方式。这是我们能够连续的做事情，发展企业的一个核心因素。这是你看不到的，但是事实上这种共同的愿景是延续的，因为这些人不可能说完全割断这种情怀。

 

主持人：在特殊的时代背景下这些人保有共同的使命感和价值观。

 

冯仑：要做一个对时代有价值的人，这是我们的使命感。而让我们每天的工作能够直接推动中国社会点滴的变革和进步，也是我们所期望的，我们不希望我们所做的事情仅仅停留在养家糊口的阶段。你看到《披荆斩棘，共赴未来》那篇文章，写的就是“以天下为己任，以企业为本位，创造财富，完善自我”。

第一句话是个大观念，第二、第三句话是我们今天当下的立足点，企业为本位，我们讲得很清楚，我们是办公司，是以企业为本位；第三句话是创造财富，这是必须的，如果不创造财富，与以企业为本位是背道而驰的；最后呢我们还要完善自己。这四句话就是我们当时的核心价值观，我们用这个价值观引导我们一直以来做的事情。

    所以万通今天从各个方面看，我觉得可以有很多种结论，但有一件事我觉得是值得关注的，就是它开启了民营企业很好的一个故事，这些故事就是一些身无分文的年轻人有一种对时代的使命感和责任感，同时开始创业，在创业过程中严格律已，建立正确的价值观，最后在业务发展的同时，不管是分是合，仍然坚守着这些价值观，彼此开创一番事业，依然还是好朋友。

    

主持人：真正起作用的是这些东西。

 

冯仑：对，所以今天我们仍然是好朋友，像前一段我们在无锡小聚，包括小潘，小易啊，我们可以一起讨论一些话题；像功权前一段成立了一个中华文化的基金，我们也都有捐钱，也过去捧场。更重要的是，像王石曾经讲到的，在海南创业的一群人，不仅发展了生意，还成为朋友，而且没有一个人出事，这就是将近二十年来万通的故事。别小看这几句话：

第一，要创业成功就很难，长久活着更难；第二，创业以后，成为朋友不太容易，而我们不管分分合合，还是很好的朋友。第三，成为朋友也还可以达到，但是你保证每一个人都不出事太难，今天我们这三件事情同时延续下来了。

最近随着时间推移，大家也都人到中年，彼此的认同感更强烈，对于过去历史也越来越珍惜。彼此间家里有些事情，大家也都会从朋友的角度互相给予一些支持。其他，包括功权，包括我们的一些事情，大家也都愿意来帮忙。最近我们也有计划请功权到公司来做独立董事，帮助培训我们的董事会在投资领域的工作。

 

所以现在找个借口，有事六个人就凑到一起，一块聊聊天。我认为是这种共同的价值观，让我们今天仍然关心时下的一些话题。

 

这就是在中国改革开放中民营企业历史上的一个故事，而这个故事之所以能够变成一个正面的东西，我觉得跟最初的研究、思考和价值观是有联系的。

 

主持人：当初那么多人去海南，有很多人，包括很多当初很有名的青年学者也在海南发展，最后有这么一个完整的叙事的或者说成功的故事的并不多。您对比过这种差异吗？

 

冯仑：其实海南过来的完整的故事呢，还有几个，一个是陈峰的海航，前两天我们俩还在一起，陈峰在创办航空公司以前，也是在政府当过助理。海航是一个不错的故事，我们万通也算是一个故事。另外还有一些少量的民营企业，比如说农夫山泉，这也是海南出来的。但是真正能够延续下来的完整故事就很少，有些人是赚了钱了，但最后出了事情。还有一个叫东英控股，到香港上市了，他们也是一个故事，坚持做下来了。

 

对比起来，我觉得有两条很不一样。第一条，我认为就是这个价值观，我们的确是有了一些共同的价值观。我们是认真的，凡事就怕认真，我们当真就这么做的，我们按照它严格要求自己，比如说我们不允许第二经济来源，不转移资产，不改变身份，我们今天都还是中国护照。

 

我有次和小潘（潘石屹）一起去台湾，结果他晚了一点才到，我就问他：你不是很简单吗？你拿着这个境外的手续（因为他太太是境外的身份）。他说没有，我还是中国护照，没变过，到今天还是中国护照。像类似于这样的严格自律在当时的创业者来说几乎没有。

 

我们是接近于严苛的自律，比如说，每一次如果有钱拿回来都是透明的，每个人的收入彼此都是透明的，而且在我们合伙人正式分开之前，我们没有为钱吵过架，分开的时候，我们也没有为钱吵架，而是我们对企业的发展出现了困惑，大家各自的兴趣不同了。即使这样，我们分开的时候，是以商人的方式分开，但是我们都兑现了合同，这就很不容易，在民营企业的早期，做完了合同不兑现是常有的事。

 

   正是这样一个完整的过程和价值观。正因为我们的离开不是为钱，所以我们大家可以再见面，如果当初你占我便宜，我占你便宜，闹得不可开交，那就不可能再见面了。所以这个东西一直维系着我们，我个人觉得，这是和其他的故事非常不同的地方。

 

主持人：您强调团队自律的价值观，我们发现，在您的语言或者您的书里，经常采用一种江湖式的叙事方式，用江湖的一种规则来描述或者来解决发展中的问题，您说过在团队的内部，你们是“坐有序，利无别”，而且您还提到您这个人从小就有学先进的瘾，看见好的就要学，万通就非常提倡学先进，这些东西的引入似乎带有很浓厚的您的个人色彩。

冯仑：我当时是很有兴趣地研究了一下各种江湖的规则的，我们当初提出是要跟水浒一样，要“坐有序，利无别”。但是这个座次排得并不是科学的，不像今天，通过职位评估，个人要求，再根据每个人的秉性来安排。我们这个是真的就有点像梁山泊起义，大家聚到一起，座次排得并不是很准确，但又的确需要排，没有座次，组织没有办法运行。可我们由于利无别，坐有序，矛盾就很小，所有大小事情都在六个人里透明，一个人一票，这样的一种方式避免了很多组织崩溃的危机。另外一点就是，江湖的语言在男人之间还是比较沟通，容易得到大家的响应。

 

    另外一个我们跟别人不同的地方就是我们比较善于学习，我们自己不明白的时候我们就克制，然后逐步向外部学习。通过外部的学习找到一个新的办法来化解我们内部的一些困惑和矛盾。

 

当然，谈不上带有我个人很浓重的色彩，我是很强烈的引导力量，但毕竟还是要靠大家，这些人都是所谓科班出身的，跟你们一样，都是读书和研究出身的。所以提这个事（学习）的时候，得到呼应的可能性是99%。当我们内部提出要看一个什么书，研究一个什么事，大家都很感兴趣。比如我们说“江湖方式进入，商人方式退出”，我们也是做了很多研究，包括我们跟周其仁，跟其他一些学者和朋友做一些交流，包括功权在美国做创业投资的尝试，接触国外不同的处理方式。你研究出来这些东西，这样的研究的结果，我们就把它应用到我们内部。如果没有这样的价值观，没有我们的自我学习，实际上很多矛盾是化解不了的。很多企业都在这个瓶颈上倒下去了，因为他们的领导人只是用本能和传统来解决问题。我们不一样。第一，我们是用理性；第二，不是用传统，是用一个新的方法。当一个传统的民营企业遇到问题以后，如果是用本能，是用传统的方式去解决，很难解决的。所谓本能就是个人利益最大化，要发财，要控制，要彰显自己的能力，要压制别人，这都是本能，雄性的哺乳类动物的本能。传统呢？传统无非就是中国的历史上那么多内讧的故事，阴谋诡计、权术等等。

 

但是我们没有采取这个办法，我们用理性，是当我们解决不了的矛盾的时候，我们要求大家克制、耐心，事缓则圆。我们也不用传统，我们不搞阴谋诡计，我们都是直接讨论，然后向外部寻找新的方法，寻找到新的方法以后我们就应用。比如说找我们开始聘请律师，后来发现这个事情通过成熟的商业法则和法律渠道，用西方的方法可以解决合伙人的矛盾，我们就叫做“以江湖方式进入，商人方式退出”。在95年我们找了两个律师，这两个律师他们彼此是同学，在美国的时候，一个在普利斯顿，一个在哈佛，然后又回来，一个给小潘当律师，一个给我们当律师。我们用了新的方法，这两个律师自己既懂中国也懂美国，我们的问题就在法律上解决了。这就是用外部新的方法，不是传统的方法。传统的方法是把你控制住，我把钱弄跑，然后把你赶出门，打一通，互相追杀。

 

    我们选择了理性和新的方法，我们就活下来了。而那些倒下去的企业，我认为就是在这个坎儿上停住了，太多的用本能和传统，基本上就死了。

    

主持人：我感觉这跟您以前做意识形态的研究，还是有某种意义上的延续性，您会强调意识或者价值观的引导，但我感觉这实际上这还是个软约束。

冯仑：价值观是个硬约束，你信了就变成硬约束了。就像宗教一样，有的地区的人信了都能抛弃自己的生命搞自杀式爆炸，怎么能是一个软约束呢？信了就是硬约束，不信就是软约束，比如对道德的先生和教授，对他们是软约束，他们天天讲道德，但是对于信徒就是硬约束。所以我们这个价值观实际上是硬约束，比任何外部约束的力量还要强烈。甚至在今天，比如说，我们有这么多经手的东西和环节，我从来都没有说我要找自己的亲戚朋友，在电梯上拿个回扣，在施工队上拿个回扣，从一开始我们就有这样的机会，但是我们六个人没有人这样做。而且我们六个人内部从来没有人私藏这些利益，我们都是透明的。为什么会这么做，而且大家都愿意这样做？因为我们认为我们的追求应该高于这些事情，这是硬约束，我们为此可以去刀山火海，这就跟宗教信徒快成一样了。

 

    所以这些约束是非常之强烈的，就相当于一个基督徒，一个穆斯林，平时都可以讨论，研究，谈论，都是软约束，但是出门以后行为是截然不同的，基督徒有基督徒的行为方式，穆斯林有穆斯林的方式，这就是硬约束，吃什么，去哪，都会有他们自己的方式，这就是信仰。我们跟很多其他的公司差别就在于，我们有这个硬约束，相当于是有不同的宗教，我们信我们的教，我们出门一定是这样的操作方法。比如每年我们对高管都有道德审计，你在公司做了一年，有没有侵害到别的股东利益，有没有占便宜，这些叫道德审计，我们每年高管都做道德审计，还有反省日，相当于自我的一个宗教过程。

 

主持人：可以认为是发展一种理念之后的制度化吗？。

冯仑：可以这么理解，我们逐步发展这种理念，当外界环境允许的时候，我们把它变成一种制度，在外部环境不允许的时候，我们将它内化为一种内心的宗教，我们就是要做一个不同于别人的商人，这就是我们顽强地想要坚持的东西。

那个时候我们甚至想，我们当时自己开玩笑，如果我们的企业，哪一天真垮了，最后别人才发现我们是一群共产党员，我们身无分文把全部都奉献给了这个企业，认认真真在做这件事情，我们如果失败了，只能证明我们是愚蠢的，但是不能证明我们是坏人，我们当时对自己的要求就是，你可以证明我们是笨蛋，但不能说我们是坏蛋。做笨蛋是没有办法的事情，因为做事情创业都很难说，我们以前没有做过生意，要赔钱，公司垮了，有可能啊，并不是不可能的。比如说欠别人钱不还，赖别人账、占别人便宜等等，我们不耍那个，我们不希望被人证明是失败的坏蛋。所以我们做到今天，能够做到越来越消停。我们过去最困难时候有几十个债权人，但是我们把这些账都还给别人，高利贷、利息都还了，朋友的一些失误，朋友做错的事，我们担保的，拿现金替人把债还了。你的所作所为，都使你不同于别人，让我们今天活下来，因为你是非少。你占便宜的事多，是非就多。你走在路上，不该摸的乱摸，麻烦就一直跟着你，但是你吃亏，别人踩了你的脚，你没吱声你吃亏了，没有人撵着你道歉，你只要不吱声，这事就过去了，过去就不再找你了。所以我们能够消停地发展，很大程度上说明我们是吃亏多的，不是说我们占便宜多。今天早上我看一个报纸，义乌一个老板逃跑了，和民间借的钱不还了，债权人天天在他家门口折腾，现在他的宾馆、酒店被砸，家也被封。要这样的话，我们可能老早都不存在了。

就是因为我们过去有这样的价值观来引导我们自我约束，才造成我们今天能够在这个社会环境中减少这些是非麻烦，能够安心发展。我们回过头来看，跟别的公司的差异，其他的都没什么差异，该吃亏吃亏，该赔钱赔钱，该犯的错误也都犯过，但由于这两条，我们改正错误的主动性、自觉性比较强，改正的速度比较快。

当然，那时候的纠错成本很低，今天如果你犯了错误，纠错成本特别高。我们在96年的时候就意识到所谓的“原罪”，然后我们开始处理这件事情，到99年就差不多都处理完了，成本很低，所谓成本很低就是你赶紧把钱给人还了，把资本金给做正就完了。但要是到今天就不会有这个条件了。

所以这是我们活下来跟别人的又一个根本差异，因为你没有这个自觉意识，没有这个理性，不善于向外部去学习来解决内部传统的矛盾，你就不可能犯错误的同时自我纠正，而且不可能纠正得很早。所以我们算来我们犯的错误和其他民营企业几乎都一样，没有什么不一样的，这是一个时代的问题。唯一不一样的就是我们自己反省、自己改了，不是等着外部力量逼着你改，而是自己改了，所以我们就活了，这个很重要。

所以我们很重视反省，每年都反省。去年我们反省是企业公民这件事情怎么能做好，反省完了之后我们就成立了“万通公益基金会”。今年从上到下都在参与公益基金会的活动，那么这就是反省以后我们还有行动。96年我们反省自己称之为的“短债长投”，我们的原始的债务结构、资本结构不合理带来了很多所谓的“原罪”，当然也有一个我们面临的外部制度安排不尽合理的地方。

因为在91年的时候，外部的制度对于民营企业在法律上没有一个很好的安排，没有公司法，民间的私人投资也没有力量，造成了很多资本结构、业务结构和组织架构上的混乱，类似于这些问题，我们96年意识到以后，那时候也有《公司法》了，慢慢外部环境也具备了，我们就开始纠正，全部完成。今天，纠正错误的成本越来越高，所以今天我们主要是减少决策错误，因为纠错成本高，那个时候纠错成本低，你干错了，改了就完了。比如说，最简单的例子，现在信用全部联网，91、92年的时候不联网，你在海南干的错的事，到河南重干一遍，很少会有人知道，中国这么大，全国都来一遍也没问题。但是今天，你有一笔账没还，不管是个人还是公司，全部都联网了，寸步难行。所以今天为什么有些企业就爬不起来了呢？昨天晚上我见到银监会的领导，他也谈到了，民营企业要是一步错了，基本上翻身很难，所有银行都有记录，你的信用没了，借不到钱了，除非你的失败跟银行没关系，你是借朋友的钱失败的，你可以再度借钱，可能有的朋友不再相信你，只要还有人相信你，你还可以借到钱。但是你要跟公共信用系统发生关系就麻烦了，这就是纠错成本高啊。

所以我觉得这么两条，一个是理性，一个是善于学习，用外部新的办法来解决内部传统的矛盾，就会让我们能够自觉地反省，自觉地纠正错误，从而避免错误大面积的蔓延，变成被动式的纠错。一个错误，主动地纠正和被动地纠正是不一样的。被动的纠正，第一，外部环境已经压力很大了，条件很难，第二，从内部人员的自觉性上都有抗拒心理。如果我们主动自己纠正，就像信佛的人吃斋念佛一样，你自己去做，主动性就强，上下都同意，没有外部压力。同时外部也还比较宽松，也能去做，你有条件实现。所以当德龙出现一些状况的时候，德隆的高层人员聊天的时候也跟我们交流，为什么在那个时候，你们当时也有犯这些错误，你们就活了，我们犯这个错误就活不了。

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时间：2008年8月

地点：万通中心写字楼

主持人：北京八间房投资顾问有限公司总经理喻建欢

 

主持人：冯仑的新书《野蛮生长》使他又一次站在了风口浪尖上，按照他的说法，这是一部“民营企业的心灵史”，是他所经历过的近30年民营企业成长和中国市场经济转型过程中的一段真实故事，也是作为亲历者的思想探索。 “看别人看不见的事，算别人算不清的账，做别人不做的事。”成日天南地北的飞，世界各地的跑，自己倒也不亦乐乎，因为“看未来这件事情很酷。

 

六君聚义，开宗万通

   

    主持人：您是77级在西北大学就读的本科，那您是老三届的第一届了。

    冯仑：对。77级在西北大学，毕业以后就想着继续深造，81年考上中央党校的研究生。毕业之后就在中央党校教书，中间有一段时间到地方去挂职下放，大概有一年多的时间在武汉，在工厂和市政府里，在武汉搪瓷总厂待了半年之后到过市政府经贸委，之后就回到海南，参与政治体制改革的一些研究。

    主持人：还是在党校吗？

冯仑：对，还是在党校，当时在十三大前，中央成立了一个政治体制改革研究室，下面有七个专题小组，中央党校这边承担了一个组，我是在中央党校的小组里，当时党校的研究室有一批人，人不多，下面还有研究组，我就等于在这样一个系统里做研究和教学工作。当时研究的重点叫做“意识形态领域的领导体制研究”，就是思想、意识形态、文化这部分究竟应该怎么管，或者怎么样建立一个好的制度。我们研究了很多这方面的资料、信息，写了不少东西。当时我们组织的研究也包括中央党校以外的人，像现在贵阳的市委书记（查明名字，添补在后）当时也是我们研究小组的，他从文化部来，主要研究文化领域的内容。

我是牵头人，主要是研究党怎么样来进行意识形态领域的工作，十三大之后，我就被借调到中宣部继续这个课题的研究，在中宣部理论研究室做这个研究，做了一段以后就正式调到国家体改委，这是88年的8、9月份吧，调到国家体改委中国经济体制改革研究所，在比较体制研究室当副主任。然后在这个期间，又被借调到海南，去筹备海南改革发展研究所。在筹备海南改革发展研究所的时候，我做常务副所长，当时的体改委主任做所长。

这个机构的人员有三个部分，一部分是研究本部，有40个编制，我们叫体制内编制，是吃财政的，主要就是继续从事与改革有关的学术和政策研究。还有80个改革编制，所谓改革编，就是说干部名册了有你的人，但工资是没人管的，得自己找，呵呵。其中有40个后来给了我们办的一个叫《新世纪周刊》的杂志，现在这个刊号还在，还不断在出呢。另外还剩余的一些编制，我们就放到新成立的一个实业公司。在这个公司开办的过程中，当时政府给了我们一个批文，允许我们进口一万台彩电，用这个彩电的生意赚的钱来支持我们研究所的研究，这样的话，我们就成立了这个公司，这是特别反映在海南当时办大特区大背景下的思路，政府是很少给钱的，但给政策。

我们揣着五万块钱的开办费，开着一辆旧蓝鸟车，敲着一台破电脑，剩下的就全都得靠自己折腾了。我们就开始做电视的生意，遗憾的是，我们当时也不怎么会做，公司的总经理是一个姓姜的人，他做了一段，我那时候也弄不懂，兴趣点不在那儿，主要还是想做研究。最终的结果是，我们把这个批文卖给了政府另外一家国营企业，他们给了我们二十万块钱，他们继续去做这个批文的生意，我们就拿着这钱继续折腾。

    后来的故事可能大家也都知道了，这个研究所的人员就构成了今天后来万通创业的主要成员。像潘石屹当时就是属于这个公司下边的一个改革编的，是属于我们研究所下边公司在深圳招聘的一个人员，后来又到了海南做公司的副经理，在那段时间里，这个公司做过各种各样奇怪的生意。

    主持人：当时改革编能解决大家的户口，档案，工资这些问题吗？

    冯仑：这我就不管了，反正我不管发工资的事，户口、档案可以办也可以不办，因为我自己在这个过程中，我的档案也是悬在空中的，刚办到当地的组织部。

    主持人：海南省委组织部吗？

    冯仑：海南省委组织部，还没有正式办这些手续就到89年了，事情发生了很多变化，后来我的档案又被退了回去，直到这个机构随后解散。我且如此，何况他人，这样很多人都被闲在空中，鸟兽散了。散了以后，我们这些人中像易小迪，阳光100的老板，当时是我们研究部门的主要研究人员啊，他在海南就办了一个印刷厂，维持着。我就到北京，到牟其中那儿开始打工，潘石屹还在那个公司风雨飘摇地做着生意，这个公司后来也很快垮了，他又给另外一个老板打工，打工时间不长。到了91年，我们又回去创办自己的公司，所以我们就集旧部，又把这些人都招回到一起，最后大家决定自己折腾。

我们回去办公司的时候，又找到了小易一起，其中还有王启富，他也是我们研究所的研究人员，而王启富曾经的老板就是王功权，他又把功权介绍给我们，功权又带上了他原来的另一位手下刘军，加上我又拉上了潘石屹，队伍就成型了，基本上就是这两拨人，就开始了万通最早创办公司的过程。

不管是从当时来看，还是从现在看，我们都是一个比较有代表性的90年代初开始的创业经历。机关、学校的研究人员，开始在企业当中做一些实习的工作，在别人的企业打工，或者做一些小买卖，然后我们又集中起来做自己的事情。91年以后，我们就开始办这家公司（万通），一直到今天，95年、97年先后有一些合伙人离开，创办自己的企业。到今天，大部分人都在房地产领域，王功权是在创业投资领域。所以从91年以来，我们做生意最有成绩的也是两个领域，一个是房地产，一个是创业投资。创业投资当时是以美国万通为龙头来做的，房地产是由北京万通为龙头来做的。期间我们的失败也无数多，最后就这两个系统得以延续。功权从美国万通做投资一路做过来，后来离开万通，直接进入到IDG，又到了鼎辉，由创业老板变成合伙人老板，然后跟新的团队创造不错的业绩。中间我们其他的业务，也有赚钱的，也有失败的，但是总体来说，我们不认为是成功的，因为今天我们并没有这些业务，这些业务经过波折以后，大部分也都卖掉了。

主持人：从万通的故事开始之后，像您就基本是从学术界脱离出来了，但我们感觉一直以来万通似乎在行业中都带有明显的“学院派”气质。

冯仑：应该说，从那个时候我们就脱离了学术界，从91年以后，我们基本上就脱离了。但脱离了学术界，不等于说我们不研究、不思考了，所以我们这些公司就带有很强的“学院派”烙印，就是我们在一边办公司一边思考一边反省，一边寻找自己在社会变革当中的坐标，寻找未来发展的路线，往哪里去奋斗。

在92年，我们拿到第一桶金以后，我们稍事休整就开始了自我培训。92年公司成立一周年的时候，92年9月份，我们就认真在公司讨论了几天，形成了一个共识，都反应在我们写的一篇文章，在92年发表的，叫《披荆斩棘，共赴未来》，真实反映了我们作为热血青年经商以后对自我的思考、要求和反省。

经过十多年回过头来看，这篇文章所想到的我们基本都做到了，我们大部分都还是坚守着当时的理念和方式去做自己的事情。

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背景介绍：

7月25日由中城联盟抗震建筑与灾后重建考察团赴日本考察。此行的团员有中城联盟现任轮值主席孟刚、万科集团董事局主席王石、万通地产董事长冯仑、益达董事长夏刚、金大地董事长陈淮军、万科上海公司副总经理付志强、中城联盟秘书长戴大为等。在日本期间就阪神大地震灾后重建、日本的抗震建筑、地震研究与预防、危机预警与指挥、管理等进行了详细的考察。

 

第一站：伊藤火腿工厂

企业在地震灾害中的紧急处理与灾后重建中的应对，这其中包括企业危机处理预案、企业员工救助计划等。

第二站：神户大学

在这里接待我们的是留日两位华人教授，黄磷和王柯教授。和他们的十几位中国留学生。据介绍，在日本有一个华人教授组成的协会组织，汶川地震发生后，他们第一时间组织起来，向汶川捐款捐物，并同时启动阪神地震资料翻译工作，在王教授等人带领下，30多位中国留学生陆陆续续翻译了厚厚的30多本书籍，其中有《阪神·淡路大地震—兵库县一个月记录》、《神户市复兴计划》、《复兴总结·验证》、《防灾应急指挥手册》、《灾害救援指挥干部手册》等，全部是记录和总结有关1995年日本阪神大地震灾害以及重建方面的资料。他们表示“希望日本这些无论是拯救遇难者还是灾后复兴的经验和教训都能对中国目前的抗震救灾起到一个借鉴的作用。”按照计划，这批资料的翻译工作将于近期完成，但如何编辑出版，如何将其推广到中国国内去，这是他们目前遇到的难题。现场对话中孟主席表示，中城联盟愿意帮助他们完成翻译工作，并可将在合适的时候在成都进行一次“中日灾后重建与地震防治研讨会”，邀请当年在神户震灾复兴第一线指挥重建的专家（尤其是建筑防震方面）与国内专家共同探讨。

第三站：神户市政府

中午一行人赶到政府时，天气突变，阴云密布，暴雨倾盆，原定14：00神户市副市长会见，由于城市遇到紧急时间要处理，他晚到了几分钟，这位市长非常歉意的给大家一一解释，让我们充分领略了日本政府官员的敬业与谦逊。并安排相关人员详细为我们介绍了神户大地震的受灾情况、紧急应对方案、灾后重建计划、以及在灾后重建过程中的一些经验和教训。

 

第四站：阪神地震纪念馆、亚洲地震研究中心

一、阪神大地震重建纪念馆

该地震纪念馆是为纪念1995年1月17日阪神7.2级大地震而兴建的。主要的功能有两个，一是对阪神地震进行纪念与回顾，二是地震与防灾基本常识的普及。馆内集合了大量关于阪神大地震的珍贵资料，除图片、文字及模型外，还有大屏幕演示系统、触摸显示屏、计算机多媒体放映等技术设备向参观者提供各种信息。馆内设有观看与震灾有关的录像放映间，参观者可自由选择自己感兴趣的内容观看，参观者还可利用馆内的信息系统查询与震后重建有关的信息。还可用电脑模拟火灾蔓延以及通过电脑游戏的方式掌握防灾的常识。另外馆内的录像室不间断的放映有关1995年1月17日阪神—神户大地震震害、修复重建、避震防灾知识等方面内容的录像，馆内有一小型图书馆，收藏了与震灾有关的书籍供参观者查阅。馆内还有演讲厅用于举办有关讲座或专题讨论会、放映电影或供当地救灾支援小组交流及学习使用。

特别值得一提的是馆内设有多处冥想空间，向一个个小小的洞穴，里面的墙壁是温馨的彩绘，可以自由选择播放优美安详的音乐，用于放松心灵，抚平创伤。纪念馆出口还设有销售应急食品用品的小卖店，有高能量的小食品、夜灯、轻型睡袋等等。纪念馆虽规模不大，但馆内设施先进，布局紧凑合理，教育手段多样化，生动有趣，给我们留下深刻印象。

二、亚洲地震研究中心

    与纪念馆相连的是亚洲地震研究中心，这里同样是建立于1995年，阪神地震后，集合了世界27个地震多发国家的研究人员共同研究如何减灾和躲避灾害。

给我们做工作介绍的小鹿先生也是华人，他们有一个工作组，在汶川地震后一周就进入四川震区做详细的灾情考察，并且提出很多灾后重建的想法，正苦于无法与当地进行对接。王石提出可以在万科帮助的遵道镇进行试点，这个提议很快得到亚洲地震研究中心铃木所长的响应，当下进行研究，并达成合作意向，很快会在遵道镇开始试点。短短半小时双方就达成工作意向，这也不得不让人钦佩日本人的敬业精神和工作效率。

 

第五站：日本国家防灾指挥中心

在东京期间，我们考察了刚刚落成不久的日本国家防灾指挥中心。

这是一个3万多平米的建筑，完全是按照抗震建筑的要求建设的，其中指挥室可容纳300多人共同工作，每个桌子上都备有电话、电脑等办公装置。指挥室前面是两大块大屏幕演示系统，每一大块屏幕分别是图像显示器及灾情显示器。通过该大屏幕演示系统，可以清楚的了解到各地区灾害发生的详细情况。
    指挥中心抗震能力很强，能够承受与日本关东大地震相同震级的地震，我们特意到建筑的地下室部分勘察，每个建筑的立柱都是落在橡胶垫上，所有的管线都是离地的，无论地震的方向如何，通过橡胶弹簧的减震，将消弱大量的地震波，并且建筑与周边的地基不是相连的，如果一旦发生地震，指挥中心将向一个孤岛一样，与周边完全隔离。中心备有发电装置，平时储备的燃料可供中心正常运转数天。另外，在距离指挥中心步行5分钟就可以到达的范围内设置有一个大型医院，医院平常是癌症研究中心，但在紧急时刻会很快变成为救灾医院。中心附近有一个大型公园可以当作避难所，附近的大型网球中心可以搭建足够的临时帐篷，在大楼的一侧还设有直升飞机停机坪以备紧急运输需要。
    指挥中心主要任务平时是进行灾害信息的收集、整理与上下传递。中心通过专线、有线、无线、卫星等手段与有关部门、防灾救灾机构和市町村（区县级）传送灾害信息及指令。东京也有高层及空中摄像监视系统，日夜监测城区的灾害发生情况。紧急情况时成立指挥部，指挥人员通过对灾情及其它信息的判断，研究对策并进行指挥，内容包括：居民的避难及保护，饮用水、食品及生活必需品的确保及供给，消防、医疗救护、警备、交通管制、垃圾处理、应急住宅、公共设施修复及治安等等。
    指挥中心应急过程大致为：当发生大灾害或有可能发生大灾害时，指挥中心从有关防灾机构或市町村（区县级）收集到的信息并进行分析整理，并立即报告知事，知事根据这些信息做出成立东京都灾害指挥部的决定。指挥部人员立即采取如下措施：
    1.通过传呼机及其它手段通知指挥人员及有关人员到岗。
    2.中心立即收集各种灾情信息，有数据、声音及图像以及来自高层摄像机、直升机上电视摄像机、市町村有线及无线电话、卫星转播车、移动通信车等信息，通过大屏幕和显示器放映出来，必要时可以与其他部门进行电视电话会议。

3.指挥部对信息进行分析整理，研究对策并进行指挥，向各防灾救灾机构和市町村发出指示和要求。同时还将最新的受灾信息传送给各防灾救灾机构。
   为了保持常备不懈的状态，指挥中心每年都要举行各种训练演习。如：每年举行一次综合训练演习；每年举行一次风灾、水灾等信息联络训练；每月举行多种其它项目的训练。
   我们在日本考察访问时间虽然短暂，但日本防灾救灾宣传教育及应急指挥能力给每一个成员留下了深刻的印象。除了先进的教育及应急指挥系统外，在日本的每一个建筑内均能见到标有“避难出口”、“应急出口”、“避难通道”等标示，即使是我们在箱根住的有100多年历史的乡间旅社，也有非常周密的救灾预案，每个房间都有一个小小的避难空间，里面有手电、水和应急物品，这个避难空间的用很坚硬的木头做成。而且日本经常进行应急演习，紧急避难和灾害应急等防灾知识已经在日本民众心中储存，因此日本国民防灾救灾意识很高，遇到灾害不惊慌。另外，日本在城市规划及建设中都充分考虑到了防灾减灾功能，如城市建设中要考虑避难场所、隔火带等的设施的建设，这些经验都值得我们学习借鉴。

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    目前中国经济出现了很多话题，包括CPI有所抬头，GDP上涨的增速有所减缓，国际经济的压力，美国次贷危机扩大到房贷抵押公司，还有出口、外贸企业进入到非常严峻的调整时期，所有这些似乎给低迷的住宅市场特别负面的刺激。有一些企业出现了资金的压力，还有一些客户由于房价下跌出现断供，也就是负资产，这样一来就变成了整个市场负面的消息越来越多，我认为应该两方面看：一方面看不管是断供还是断链，都是市场经济下经常发生的事情，我们不可能幻想有一个市场经济，我们就进入了天堂，进入了市场经济，实际上是进入了一个更加波涛汹涌的大海，进入了一个荡秋千的摇摆，也进入了一个翘翘板的承受风险体制，是一种人生和社会制度的根本改变。既然是在市场经济下，断供法律上该怎么解决就怎么解决，比如香港当时发现了负资产，银行该收房子收房子，客户该借钱借钱，这都是自己决定。企业也一样，如果资金链断了，该收摊收摊，该还债还债，该关门关门，该负法律责任就负法律责任，这叫市场经济。在面临这些问题的时候，政府也应该有承受力，企业和个人也要有承受力。大家仔细想，我们第一次股票波动的时候，我记得当时很多股民到政府闹事，这次股票从6千点跌到2千点，没有人到政府门口闹事，这就是我们已经知道，这已经是第二代、第三代股民了，知道入市有风险，后果自己担。

 

    同样现在的楼市是第一代楼民，香港在经历第二波楼市波动时，没有一个客户由于第二天房价跌了就去退房的，或者去砸开发商售楼现场。事实上应验一句话——愿赌服输，开发商自己都不能保证每次赚钱，股民买了股票都不能保证每次赚钱，为什么一定要保证你买的房子一定要赚钱呢？很多业主跟开发商纠缠房价跌的问题，但谁买了股票也不可能去证监会扯呢？显然我们作为业主应该向第一代股民、第二代股民过渡，逐步形成一种成熟的消费心态，开发商要变成成熟的企业经营者心态，资金链断了别找政府，自己认了。消费者如果买了房子，价格出现波动也认了，这就叫市场经济。我现在担忧的不是企业、消费者、政府在这次危机当中采取什么态度，而是最担心大家是不是按市场经济的逻辑处理眼前的矛盾。比如资金链搁在哪个市场经济国家政府管这事吗？不管。93年海南泡沫， 18000家公司绝大部分破产了，没有人到政府门口去闹，也还是有一批企业自己存活下来，政府要鼓励自由选择的市场经济，让企业自主决策，自主承担风险，自己决定自己的发展方式。同时也要鼓励消费者自己决策，自己承担后果，自己决定自己的生活方式。政府千万不能因为市场有波动，又把这些都包揽到自己身上，最终导致市场经济被破坏，消费者赖在政府身上，企业赖在政府身上，大家一起退回到出发点。我最近在讲一个问题叫“有多少爱等于幸福？”。如果把政府、企业和消费者的关系看作是父母和子女的关系，我现在觉得90%的爱都不等于幸福，比如父母为了让孩子上好学校，给他找关系、花钱，考试不好就给他找工作，工作不好再去找熟人给他换工作，这都是爱，等于幸福吗？最后这个孩子没有了能力，只能跟家长不断吵架。家长付出很多，其实对孩子索取也多，比如他找对象你也要管，他住在哪儿你也要管，他的收入你还要管，结果导致有很多爱不等于幸福，只爱一点点等于幸福。我最近老在想这两个极端，有一首歌叫《只爱一点点》 词:李敖 曲:巫启贤，歌词很有意思：不爱那么多，只爱一点点，别人的爱情像海深我的爱情浅……

 

    政府跟企业跟消费者要严格的把握分寸叫只爱一点点，就像西方的父母对待子女，到了18岁就自己独立，要买房借钱可以，给钱不可能，这就是只爱一点点。所以在西方父母跟子女的关系比较简单，而子女知道要奋斗。而我们现在的问题就是，结婚了以后，四个老人看着两个孩子，还要看着第三代，给他们买房。最近这个问题就是小户型的房子，90平米以下反而空置很大，就是因为中国是四个老人加两个小孩供这个房子，所以小了不行。我觉得在面对目前的一些问题的时候，政府应该把握好，究竟给消费者和企业多少爱，才等于幸福。尽可能减少对市场的过度关爱，而应只爱一点点，让我们自己去奋斗，让消费者自己去成长，整个中国市场经济未来才有希望。

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也许有人会问，既然说市场情况好，但住宅这块毕竟是量、价齐跌，这是怎么回事？这个东西也分你怎么看。你是蜜月思维，你会想永远都卖得好，你要是日子思维，这也是正常的。住宅这部分之所以出现量、价齐跌的现象，我认为有三个特别重要的原因：

 

第一、就是一般规律，蜜月结束了，过日子难免磕磕碰碰。住宅这部分的规律是在人均GDP在2000到4000美金的时候是最快速的发展时期，GDP6000美金是升级换代的时期，GDP8000美金的时候住宅的需求开始减少，中国城镇人均住房建筑面积早在2005年就超过26平米了，在全世界都不低了。1976年的时候人均是3.9平米，中国住宅这几年已经有了很大的发展，但毕竟这个规律在全世界是通行的，今天纽约GDP6万美金的时候住宅供应量非常有限，需求是一个稳定的量，为寻求量能对低收入高风险人群提供住房，这才造成美国的次贷危机。

 

第二、政府去年改变了保障用房的政策，由政府来负担将近70%的保障性住房，市场解决30%，在70%这部分里政府有一个弹性，可以做到30%、也可以做到40%，还可以做到70%， 70%的保障面非常大，这样就使很多准备在市场上买房的人观望，让房地产市场进入无人喝彩时期，大家希望能够参与到双限房、经济适用房的购买行列中，而现在希望参与的人比较多，政府也开了很大的口子，比如把教师、把公务员都纳入到保障系统，这部分人经过原来的房改已经适应了商品化住宅，政府又把他们纳入到保障，这样一来市场的需求量进一步萎缩，由于去年政府把保障和市场分开的举措，有力保障了低收入人群，但也使中收入人群开始迷茫，开始不知道在哪边选择，甚至把成长的中收入阶层拉入到保障行列，抑制了商品房市场。这是造成目前整体上住宅领域价格始终低迷，交易量持续减少的原因。

 

要解决这个问题，从两方面看。一方面从企业来看，应该承担过去多年快速发展，自己做出蜜月决策的后果，企业不能把市场萎缩归咎于外部原因或归咎于政府，而应该勇敢地承担自己的责任，因为你是企业，今天市场波动了，你就应该承担这个压力，否则你就不叫市场经济下的企业了。

 

从政府来说，要维持房地产市场的充分竞争，就需要用市场的办法来解决，适当界定清楚保障的范围，不随意扩大保障的范围。因为把保障人群扩大到中产阶级事实上会伤害到正常的房地产市场，而且会使房改这么多年的成果所形成的住宅商品化意识、趋势、机制毁于一旦，所以从政府来说要特别注意保障范围。比如25、26岁的年轻人，大学毕业买不起房，不能把他算成是低收入人群，因为他还需要奋斗，如果把他们也保障了，谁还去奋斗呢？ 20多岁本应该鼓励流动，创业奋斗，但是为了房子他可能就拴着不想动了，对于社会的进步，对于改革都是巨大的伤害，所以我说企业要自强，要自己冒风险，自己承担后果。政府要维护房地产市场的健全竞争和市场化方向的改革，要尽可能准确界定保障范围，不要把中产阶级也纳入保障范围，这样才能完善整个住宅市场。

 

第三、住宅这部分宏观经济的预期发生改变。大家本来正在蜜月，这会儿突然地震、救灾，由蜜月一下子到了苦日子，本来不是问题的问题都成了问题。世界上很多问题有两种解释，一种是现实存在的，一种是你一问就问出来的问题。有一类事情是说出来的事情，有一类是客观存在的。在低潮的时候和高潮繁荣的时候一样，高潮的时候是喜事再加喜，于是叫蜜月，低潮的时候把苦再加苦变成了灾、变成了难，现在目前是这样一个状况。

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为什么在人均GDP 8000美金的城市里出现了住宅市场向下，而商用不动产却向上的趋势？从世界银行的报告和我们的观察、研究来看，全球房地产市场都呈现这样的规律，在人均GDP500—GDP4000美金这段时间房地产市场主要以住宅市场为核心，住宅市场呈现爆炸式的增长，到了GDP6000美金以后，商用不动产，特别是社区商业这部分增长的空间很大。到了GDP8000美金以后核心区的商用不动产开始大幅度增长，一直到今天GDP60000美金的纽约，这些纽约大地产商90%都是做商用不动产，比如写字楼、购物中心、酒店等等。这完全符合房地产行业发展规律，也是城市化进程的一个自然逻辑。比如从我们个人来说，假如经济不断发展，第一件事买个住房，第二件事希望住房附近的商业配套比较好，这些都完了就需要创业，要创业就需要有办公室，需要找律师，需要找会计师，所以写字楼的市场就开始向上了。于是我们就可以理解在北京，比如中关村、金融街的商用不动产的近几年的上升趋势，金融街去年租金涨了12%以上， CBD这边也是，租金、供应量都上涨，这和住宅方面量价齐跌形成了很好的对照。

 

 

    住宅市场有四种需求，第一种需求是拆迁引起的需求，城市化速度每年加快1%，而城市化过程带来快速拆迁，所以拆迁最火的一段时间需求特别高涨；第二是改善性需求，北京处级以上干部原来得到的公房都经过改善升级了，或者十年前买房的人最近又要升级了；第三个需求是投资和投机性需求，因为市场很火就有投资和投机，这部分需求也发生了很大变化；第四种是刚性需求，结婚和离婚的需求，当结婚的时候人口增加，买房的人增加，离婚的人增加，买房的人也增加。北京海淀区结婚离婚的人多，房子需求就多，这种刚性需求要跟年龄结构、文化、家庭构成、习惯都有关系。除此以外，还有一种刚性需求，就是孝敬老人，中国的家族观念很强。我也调查过很多客户，只要有能力差不多都要给亲戚朋友、兄弟姐妹买房。

   

随着GDP发展的四个阶段，目前四种需求都在改变和缩小。三年前天津拆迁，北京五年前都拆迁差不多了，上海也是差不多拆完了，所以这个需求基本过去。第二个需求，投资、投机性需求被宏观调控卡在门口了。第三个需求，改善性需求，也改善完了，北京公务员没改善的很少，另外中高收入人群该改善的都改善过了，这个阶段可以歇会儿了。就剩下刚性需求这部分还在增长，刚性需求这部分的增长又和政府想象的政策出了错位，现在积压的房子，90平米以下越来越多，为什么？我们消费者要结婚的时候考虑的不是三口之家，而是两代人甚至三代人同居，因为父母凑钱买的，将来得给看孩子，所以90平米不够，最好卖的是110平米左右的小三居，这是符合中国现在刚结婚的客户需求。

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看一个事物好还是不好，关键取决于你的眼神好不好？第二是站在哪儿看，站的位置不同，得出的结论可能都不同。

下一个蜜月在哪里？

 

    最近房地产市场变化比较大，多数人包括分析师、研究员、政府、行业都在说房地产市场不好。市场究竟好还是不好？我的看法恰好相反，市场很好。为什么跟大家有这么大的不同？实际上看一个事物好还是不好，关键取决于你的眼神好不好？第二是站在哪儿看，我们站的位置不同，得出的结论可能都不同。

 

住宅不等于房地产，蜜月不等于日子

 

 现在普遍存在两种思维定式，第一是住宅思维，大家现在谈所谓房地产，其实都是根据住宅房价来谈，但房地产市场分成住宅和非住宅，都叫房子，都有市场。这个市场每年总和将近三万亿，住宅占到一万亿，住宅的一万亿里边跟房地产商有关的是五千亿，还有五千亿是有定价，没有公开市场交易。比如说公务员，机关内部盖的房。与地产商有关的这五千亿如果出现了波动，怎么能说三万亿的市场整体就不好了呢？目前的市场只是说有一部分有波动。这一部分不能代表全部。整体我看是好的，而且将是不可阻挡的、非常积极向上的成长。上个月上海的商用不动产涨了38%，北京涨11%。

    第二个思维定式是蜜月思维，大家把蜜月当日子过了。蜜月就一个月，人一生能有几次蜜月？我们都希望很多，天天都蜜月，但遗憾的是大部分都是日子，蜜月结束了就是日子。所以你不能拿蜜月的观点来分析日子。旅行度假回来，接下来就是日子。蜜月的时候大家都是超凡脱俗的，一到日子就见婆婆了，就是油盐酱醋了。蜜月是短暂的，日子是长久的。蜜月是无忧无虑的，而日子是酸甜苦辣咸五味俱全。

    从1999年到现在房地产市场都是蜜月期，哪能一直有这么好的日子？我一直在想反周期，讲过日子的概念。有人研究过北京最热闹的CBD区域大部分建筑是谁建设的么？我最近不经意间发现有一半是海南人民（九十年代在海南创业过的企业家）建设的，我们的万通中心和新城国际，还有附近的财富中心，再往南银泰，再往后是潘石屹的soho，蓝堡，往北星光天地，往东是阳光100，都是从海南出来的企业家盖的。我们的第一个蜜月在海南，1991年开始，1993年结束，第二个蜜月没想到在CBD了，中间隔了七年，但第二个蜜月时间相对较长。

    第二个蜜月从1999年开始，到2007年结束，由于蜜月太长，我们已经形成蜜月思维了。政府也是蜜月思维，房地产还没有预售就要收税收，假定你一定赚钱，那是蜜月思维，都是基于你肯定赚钱制定的所有住宅的政策，但是现在不挣钱了，退税吗？不退。也就是说全中国只有住宅一个行业是没有生孩子就收人头税，胎死腹中也不退钱。

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历史坐标与生存密码

如果说2008年反省会是万通地产17年反省会中关键节点之一，那么这应该算是第四个关键点。

回溯万通地产的发展历史，不能不说92年的万通反省会，这是万通第一个生日，也是万通的反省会元年。在当时（包括现在），企业成立的日子都是大肆庆贺，吃喝玩乐，要有庆生的排场。成立刚刚一年的万通却决定把这一天定为公司的反省日。在公司法远未出台的草莽甚至蛮荒的时代里，一群年轻人却坐下来，认认真真地探讨企业的未来和行为的准则。正是此次反省会才有了后来脍炙人口的《披荆斩棘，共赴未来》。

没有道路，没有法则，六个热血的青年决定要“以天下为己任，以企业为本位，创造财富，完善自我”，这在当时很多人看来有些荒唐可笑的做法，却奠基了整个万通地产“学好”的价值基础，指引万通健康发展。今天，万通六兄弟已经各奔东西，但现在还仍然是好朋友，更难得的是，“每个人都发展得很好，每个人都没有出问题”，殊为不易。

92年的第一次反省会是奠基，而第二次万通历史上重要的反省会是96年，这一次是万通地产历史上最严峻的危机的化解。在海南度过短暂的蜜月之后，新生的万通也跟很多年轻的企业一样，没有控制住自我膨胀的欲望，多元化，短债长投，盲目扩张，管理不善，这些民营企业常犯的错误，万通一个没拉。在多元化扩张的过程中，因为企业经营思路的不一致，6位合伙人中有三位离开了，企业到了最危险的时刻！就在96年的反省会上，万通对自己犯下的错误进行了深刻反省，在这一次反省上，万通提出了“原罪”问题，并提出要自觉地“根治原罪”，尤其是要规范资本的问题，万通提出了根治原则的“四化”方针，即资本社会化、发展专业化、经营职业化、人才本土化。与此同时，万通进行了战线收缩和调整。回忆这一年，冯仑说，96年就是一个字：卖，力求轻装上阵。就这样，万通地产一边根治原罪，一边舔舐伤口，一边积蓄力量。

2000年起，万通反省会顺应网络时代的发展特点，要求全体员工由以往的回头看式反省改为前瞻式反省，站在未来反省现在，以检视万通的战略、价值、业务与管理。这是反省会本身的一次质的飞跃。

从公司发展的角度，第三次重要的反省会是2003年和2004年，在这个阶段万通地产提出了新战略，提出了美国模式和反周期生存，在具体的业务上，引进了战略投资人泰达集团，完成了上市，开始进行天津滨海新区的业务布局。这一阶段可以说奠定了万通地产以战略前瞻为标致的战略导向型公司之根基。

 

冯仑“新年献辞”：一个人的反省会

在万通地产，反省是一种文化，而有形的仪式有两个，一个是反省会，另一个是“反省会Ⅱ”——冯仑每年的新年献辞，它的历史同反省会一样悠久，这是属于冯仑个人特有的，是“一个人的反省会”，所以冯仑说他的反省会比公司其他人多一次。

毫无疑问，作为万通地产的创始人和现任董事长，冯仑对万通地产的影响深入骨髓。他的新年献辞虽然是一个人的反省会，其成果也指引这万通地产的发展。而在时间上，反省会是每年的9月13日，新年献辞基本上是每年的元月1日，客观上形成新年献辞既是对前一次反省会的进一步思考，也是后一次反省会的重要基础，承前启后。

同公司的年度反省会相比，冯仑一个人的反省会更多是战略性的方向性的。以最近的几次新年献辞为例：

2003年，冯仑的新年献辞是著名的《学习万科好榜样》，冯仑提出要“学先进，傍大款，走正道”，把万科作为万通国内学习的标杆，而泰达集团则成为万通所傍之“大款”，此文在行业内引起很大的反响，万科固然是声名更加大噪，而人们对于万通地产的学习精神也有了更深的感受，据说，万科内部的人士表示，冯仑对万科的认识和总结比万科人都深刻得多，后来还想请他再写篇批评万科，挑挑万科的缺点。

2004年的新年献辞是《让你的公司更张艺谋》，冯仑指出，张艺谋已经从边缘变成了主流，而民营企业也应该有主流心态，主流担当精神，否则永远是边缘心态，也就永远成不了主流。民营企业万通地产引入国有资本泰达集团作为战略投资人，发展“混合所有制经济”正式这种指导思想的产物。

2005年的新年献辞是《决胜未来的力量》，提出公司要长远健康发展，决胜于未来，需要依靠四种力量，第一种力量“制度与文明”，第二种力量“正确的核心价值观”，第三种力量“企业组织形态及其创新方式”，第四种力量是“时间和毅力”，这一年万通地产重点进行了组织架构的变革。

2006年的新年献辞是《傻根精神永放光芒》，号召万通地产要学习傻根的“傻”劲，坚持自己的战略，坚持创新。这一年的万通地产在滨海新区的开发中逐渐发力，同时，抵御了高速扩张、高价拿地的诱惑。

2007年，也即将是改革开放30年，冯仑结合万通与泰达合作的实践，以及自己的观察和思考，提出民营企业认识和处理政商关系的眼光与格局《跨越历史的河流》。

2008年，冯仑提出《欢呼企业公民的时代》，之前的2007年反省会主题是“新万通，新企业公民”，万通通过决议，发起成立万通公益基金会，每年拿出上市公司利润的0.5%，非上市公司利润的1%，交由万通公益基金会专业化、制度化的实践企业公民之责任。2008年这个基金会正式审批成立，截止 2008年8月1日，公益金会在震救灾中出动320人次，付出赈灾时间8600多小时，累计捐赠财物305万元。

万通地产将2008年定为“绿色公司，企业公民”的主题年，万通地产提出，要建立绿色价值观、绿色行为方式和绿色产品组成的全方位绿色公司，并以之作为整个万通地产企业发展的基础性指导。冯仑表示，万通地产要追求企业的全面健康。

冯仑说，他正在思考一个问题，这也将是2009年的新年献辞，题目已经拟好，叫做《在历史的长河中学会坚定不移》。这个题目，回味深远，也可揣测冯仑想要万通地产所走的路。

 

深入骨髓的价值观

万通地产有所谓决胜未来的三大法宝，即滨海新区、美国模式和万通价值观，由此可见万通对于价值观的重视与自信。

2007年，万通地产曾经梳理过万通价值观最核心的东西，得出的结论是“学习”与“学好”，这也是万通地产的方法论，万通地产的很多说法和做法都源于此，比如“学先进，傍大款，走正道”，比如守正出奇，比如现在在住宅方面和商用物业分别的向标杆学习，万通人勤于学习，善于学习。

冯仑讲过一个小故事，在同香港怡和合作北京新城国际时，万通地产很注意向对方学习，这个具有180历史的家族企业10年内股票涨了15倍，在香港中环的物业光租金就收了100多亿美金。一次，冯仑同怡和高层聊天，有一位老人也在场，是怡和的朋友，他一个人很悠闲地看报纸，期间只是插了两句话，让冯仑印象十分深刻，一句是“市场的鼻子很长”；另一句是“市场只相信未来”。后来才知道，这位老先生就是香港联交所的创始人之一。冯仑说：“老人的话里面很多东西，别人是成熟的市场经济，成熟的市场行为，我们当然要向对方学。”

 在冯仑看来，万宗归一，学习和学好其实都是反省，是反省的两种形式，也是反省的参照系。在2008年的万通地产反省会上，冯仑表示，人思考问题有两种思维方式，一种是从自己的角度看别人，以己度人，容易批判，另一种是躬身自问，自我批评，人们常常习惯前一种，而少后一种，他提醒万通人，“要多躬身自问”。

在中国民营企业短暂的历史中，到处是城头变换大王旗，企业的生命周期极短，那些活下来的，都是能够反省，能够适应变化的企业，只不过有些人没有这样讲。万通地产则是一个将反省深入公司价值观的特例，反省文化已经深入万通骨髓。

在冯仑看来，企业的竞争是马拉松式长跑竞争，万通地产17年来能够持续发展，并保证将来身体健康、方向正确，就在于始终反省，坚持“学好”。这也是企业的核心价值观，是企业自己的宗教，而反省会就是宗教仪式，“也许我们做了不会马上看出好处，但是，不做，我们就会感到不踏实”。

冯仑是个特别重视历史的人，在他的《野蛮生长》一书中有一个章节专门讲伟大，他说“伟大是熬出来的”，还有一个说法叫“伟大是时间的函数”。万通地产也是如此，比如反省会，一次可能是作秀，17年，就成了企业文化的内核，成为企业的宗教仪式，再比如，从2000年3月10日开始，万通地产推出“感恩日”，表达对社会、股东、员工和顾客的感恩，也是坚持年年做；2002年开始，万通地产为回报老业主，建立良好的万通社会文化和社区生活，又推出了每年的“生活节”。经过时间的检验和沉淀，反省会、感恩日，生活节已经成为万通的三大标志性企业文化活动。

这也给了房地产行业一个特别的观察角度：评判一个英雄，需要时间法则检验，也需要关键变化法则检验，2008年就是房地产行业的这个时刻。这也让万通地产的反省显示出更加引人瞩目的内在张力。

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观念比钱更重要。这是一句冯仑式的大道理。

大道理很多人都会说，即使冯仑号称是“地产界的思想家”和“商界哲人”，但比他说得大，说得更好听的，比比皆是。可是嘴上说，内心真正相信，还一直坚持做的，太少。比如反省这件事，人真干，一干就是17年，还要继续，于是这事就成了万通地产形式上的宗教仪式和骨子里的价值观。时间成就了价值，并且检验价值。

说到时间，如果放到一个相对长的周期看企业，钱往往并不是成功的核心因素，从行业真正突围来看，市场比钱重要。如果是市场本身萎缩了，给钱有什么用？用高风险高负债的办法干，银行贷得越多，企业压力越大，亏得越多。

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